Les entreprises familiales jouent un rôle majeur dans l’économie et les fondateurs sont confrontés à des décisions difficiles lorsque vient le temps d’envisager de transmettre cette entreprise à la génération suivante, ont déclaré des experts dans un nouveau podcast.
Le dernier épisode de Goldman Sachs Exchanges discutait de la manière dont les entreprises familiales devraient aborder la planification des transitions générationnelles compte tenu de leur importance pour l'économie, selon une transcription examinée exclusivement par Ireste.
FX de Mallmann, président de la banque d'investissement chez Goldman Sachs, a noté qu'aux États-Unis « il existe plus de 32 millions d'entreprises familiales, qui représentent plus de 80 % de toutes les entreprises ».
« Celles-ci représentent plus de 60 % du PIB et plus de 60 % de la main-d'œuvre totale. Si l'on passe du monde des entreprises privées au monde des entreprises publiques, environ 35 % des entreprises du Fortune 500 sont contrôlées par des familles ou ont un propriétaire familial important, qui dispose d'une base substantielle », a ajouté de Mallmann.
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Elles jouent également un rôle important dans l'économie mondiale, les entreprises familiales représentant environ 70 % de la production économique mondiale et 60 % des emplois.
« Dans l'histoire de la civilisation, ce pourcentage était beaucoup plus élevé que cela. Ce n'est qu'au cours des deux derniers siècles, où nous avons davantage une structure d'entreprise et l'ampleur qui vient du capital plus permanent qui l'entoure, qui a conduit à cela », a déclaré Tucker York, président de la gestion mondiale de patrimoine chez Goldman Sachs.
Même si les entreprises familiales représentent une part importante de la production économique et des emplois aux États-Unis et dans le monde, il est relativement rare qu'elles soient transmises d'une ou plusieurs générations à l'autre. Goldman Sachs a noté que seulement trois entreprises familiales sur dix atteignent une deuxième génération, et seulement environ une sur dix atteint une troisième génération.
« Ce que je trouve chez les investisseurs, c'est le moment où vous commencez à penser à (la) prochaine génération, comment investissez-vous, comment pensez-vous à ces choses ? Contrairement à ce que je dois faire cette semaine, ce mois-ci, ce trimestre ? Tout repose sur une orientation à long terme », a déclaré York.
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Les transitions générationnelles sont un moment critique car, selon de Mallman, le fondateur de l'entreprise est confronté à deux décisions.
La première se concentre sur la question de savoir si la famille doit rester impliquée dans la gestion de l’entreprise et à quel titre ; tandis que la seconde concerne la manière dont le fondateur va transmettre les actions et la propriété de l'entreprise d'une génération à la suivante et comment elle est organisée.
« D'après mon expérience, ce processus et ce mécanisme doivent être réfléchis dès le début avant que le nombre de membres de la famille ne devienne trop important », a déclaré de Mallmann. « Et généralement, avoir un droit de sortie sous une forme ou une autre et disposer d'un mécanisme de résolution des conflits en cas de conflit ou de désaccord sur un point quelconque est très utile. »
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Les besoins en capitaux de l'entreprise pour son expansion, qui seraient les investisseurs potentiels et l'impact d'un investissement sur les capitaux propres de la famille sont d'autres considérations dans la planification de la relève des entreprises familiales.
Les investisseurs tiers, qu'ils soient individuels, collectifs ou sur le marché public, peuvent apporter de la discipline et forcer la famille à discuter d'aspects complexes de l'entreprise, conduisant potentiellement à une décision de vente, a ajouté de Mallmann.
« Ce dont j'ai été témoin à maintes reprises dans le contexte de la vente, c'est qu'il pourrait y avoir d'excellents résultats économiques et d'excellentes solutions pour la consolidation, la fusion ou la vente d'entreprises, mais que souvent la famille a une partie de son identité dans l'entreprise et qu'une vente a un impact significatif sur les émotions de la famille et sur son sentiment d'identité lié à l'entreprise », a-t-il déclaré.
York a expliqué que la planification de la relève et la planification de la structure du capital à long terme peuvent également changer au fil du temps et que, par conséquent, « le concept selon lequel nous allons élaborer un plan, puis tout va bien, ne s'applique pas. Il doit être revu et soumis à des tests de résistance régulièrement ».
